محسن نخعی|HSE|Mohsen Nakhaei

Specialist in the field of industrial safety, health and environment, working in the mentioned field

۶ مطلب با موضوع «تجربیات» ثبت شده است

درست انتخاب کنیم، و بعد فقط تکرار کنیم!

مهم‌تر از این‌که یک دوره‌ی آموزشی رو بگذرونیم، اینه که توی اون مواردی که در دوره تدریس می‌شه مسلط بشیم. خیلیا دوره شرکت می‌کنن و اصلا فکر می‌کنن اگر چیزی رو نگذرونن و گواهی دریافت نکنن یا یه سری ویدئو رو در یه موضوعی پخش نکنن و جلوی لپ‌تاپ نشینن، عمرشون هدر رفته. اما خیلی از همین هزینه‌ها و وقت‌ گذاشتن‌ها، اتفاقا هدر دادن عمر می‌شه، وقتی که با اون روشِ درست دوره‌ها رو نمی‌گذرونیم!
یه مثال از خودم بزنم: زمانی که توی شرکت چدن کویر خاوران مدیر واحد HSE شدم، دیدم که بلد بودن نرم‌افزار Excel من رو یک سر و گردن بالاتر می‌بره. جست‌وجو کردم و بهترین آموزش اکسل رو پیدا کردم. یک دور کامل دوره رو گوش دادم، با نرم‌افزار Microsoft OneNote که برای یادداشت‌برداری هست[و قبلا هم دوره‌ی آموزشی آنلاین‌ش رو گذرونده بودم] نکات دوره رو یادداشت کردم.
تقریبا 1 سال گذشته و من ۸۰ درصد چیزی رو که یاد گرفتم از اون دوره‌ها رو یاد گرفتم. اما چطوری فهمیدم ۸۰ درصد رو یاد گرفتم؟! زمانی که برای بار دوم شروع کردم و دوره‌ای که خریده بودم رو مجدد گوش دادم! یکی این‌که متوجه شدم«وای! چقدر این دوره چیز یاد من داد و چقدر هرچی بلدم از این دوره بلدم. چقدر خوب انتخاب کردم و جای درستی هزینه کردم». یکی دیگه هم این‌که نکاتی که خیلی ریز بود و جزء اون ۲۰ درصد بود و من رو خیلی در اکسل حرفه‌ای می‌کرد رو این‌بار بیش‌تر توجه کردم. حجم یادداشت‌برداری‌های من در دور دوم، یک دهم دور اول شد. خب با این دور دوم، من مسلط شدم! اما زمانی که دور سوم و چند سال بعد بیام گوش بدم[هم آموزش‌های الان رو و هم به‌روز شده رو] اون‌موقع می‌فهمم مسلط شدم. راه تسلط هم تکرار به صورت عملیه.
من به تکرار در یادگیری و عمل معتقدم و بخش مهمی از زندگی من در آموختن و به کار بستن، تمرکز در تکراره.
درست انتخاب کنیم، و بعد فقط تکرار کنیم!

۱۳ مهر ۰۱ ، ۱۷:۵۴ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی
سه شنبه, ۷ تیر ۱۴۰۱، ۰۹:۱۸ ق.ظ محسن نخعی
حسادت

حسادت

توی دنیای من حسادت معنایی نداره.

 آدما به اندازه دانش و تجربه‌ی مبتنی بر دانش، برداشت می‌کنن از کارشون.
پس لطفاً تخریب دیگران رو کنار بگذاریم و شروع کنیم با استفاده از تجربیات و راهنمایی‌‌هاشون، ما هم دانش و تجربه کسب کنیم.

۰۷ تیر ۰۱ ، ۰۹:۱۸ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی
سه شنبه, ۳۱ خرداد ۱۴۰۱، ۱۲:۴۶ ق.ظ محسن نخعی
چرا مدیران داد می‌زنند؟

چرا مدیران داد می‌زنند؟

مدتی بود که دوست داشتم موشکافانه و میدانی راجع به این مسئله‌ی متداول و معمول سازمان‌ها بنویسم: این‌که چرا مدیران داد می‌زنند و از این طریق می‌خواهند کارها را به پیش برند. چیزهایی به نظرم می‌آید که در زیر می‌نویسم. شاید بعدتر آن‌ها را نیز اضافه و کم کنم. اما به نظرم تا الان این‌ها ثابت شده هستند. دلایلی که می‌تواند باعث شود یک مدیر داد بزند:

  • فشار مدیران بالادستی

    که می‌بایست گرفته شود و تحمل شود و تبدیل به برنامه و استراتژی شود؛ اما از آن‌‌جایی که آدم‌ها تمایل به تصمیم سریع و راحت‌ترین و دم دست‌ترین راه‌حل دارند، آن فشار را سریع به همان شکل داد زدن منتقل می‌کنند. در اغلب موارد در انتقال آن فشاری که بهشان آمده هم اغراق می‌کنند. گاهی اوقات هم که توان و ظرفیت تصمیم‌گیری ذهن‌شان پر شده، آن فشار را با استدلال‌های غیرمنطقی همراه می‌کنند. نتیجه این است که پرسنل کم‌کم آن نگاه منطقی به مدیر را از دست می‌دهند و استدلال‌های درست دیگر مدیر را هم نمی‌شنوند. به مدیرشان به عنوان یک شخص صاحب دید و برنامه نگاه نمی‌کنند و در نهایت مدیر از مقبولیت‌ش می‌افتد. به همین راحتی!
  • عدم توانایی در عارضه‌یابی

    مسائل در سازمان آن‌قدر واضح نیستند که بتوانیم با خواندن صورت مسئله راه‌حل آن‌ها را پیدا کنیم. گاهی اوقات صورت مسئله را هم نمی‌توان نوشت! طبیعتا پیدا کردن صورت مسئله و کاندیدا کردن چند راه‌حل و انتخاب از بین آن‌ها و برنامه‌ریزی برای اجرای آن راه‌حل و تصحیح آن و… انرژی می‌گیرد! وقت می‌گیرد و ممکن است مدیر در این بین اشتباه کند. هر چند با مشارکت دادن پرسنل در تمامی مراحل گفته شده می‌توان ریسک آن را حداقل کرد، اما به هرحال طی کردن مراحل بالا سخت‌تر از این است که داد بزنیم و تمامی مراحل را ندیده بگیریم. برای این‌که از زیر تمامی آن‌ کارها شانه خالی کنیم. حالا به هر دلیل: عدم مهارت عارضه‌یابی، عدم مهارت برنامه‌ریزی، عدم مهارت مشارکت دادن افراد در اجرا و برنامه‌ریزی و … . برای تمامی این مراحل شما زیر ذره‌بین خواهید بود که موفق می‌شوید یا نه، اما برای داد زدن کسی شما را زیر ذره‌بین قرار نمی‌دهد. پس کاری که می‌کنید این است که داد می‌زنید و خودتان را از طی کردن تمامی آن مراحل بالا راحت می‌کنید. بعد هم یک ظاهر مظلوم و تلاش‌گر به خود می‌گیرید که کل پرسنل جلوی پیش‌رفت شما را گرفته‌اند و چقدر شما  زحمت می‌کشید و آن‌ها قدر نمی‌دانند. نتیجه این است که مشکلات حل نمی‌شوند و روز به روز تلنبار می‌شوند و مثل غده‌ی سرطانی واحدها و افراد مختلف را در بر می‌گیرند و به جایی می‌رسد که دیگر شخص شما اگر روزی هم توان داشتید، حالا این‌قدر اعتماد پرسنل به شما ضعیف شده و مشکلات انبوه شده‌اند که باید میز را تقدیم آدم ِدیگری کنید!
  • خُلق متغیر

    بسیار مهم است که مدیر بتواند از یک روند ِخلقی برخوردار باشد، نه چرخش خلقی. مدیرانی که یک روز حال‌شان بد است و یک روز خوب، یک ساعت می‌خندند و ساعت دیگر حالت افسردگی دارند، قطعا باید درمان شوند. اخلاق مدیر باید قابل پیش‌بینی باشد. نتیجه این است که مدیر ِدارای رفتار غیرخطی، کم‌کم شعاع تاثیرگذاری‌اش را از دست می‌دهد و رفته رفته نه‌تنها از سازمان، بلکه از جامعه نیز طرد می‌شود.

  • تنش‌های زن و شوهری یا خانوادگی

    به همین سادگی و مسخرگی! خیلی از مدیران توانایی این را ندارند که بین همسرشان و پرسنل‌شان تفاوت قائل شوند. توضیح‌ش لازم نیست. همه‌ی ما تا حدودی تجربه کرده‌ایم که مدیری بی‌جهت صبح با بدخلقی ِبدون دلیل رفتار کند.
  • همه‌چیز با تأخیر زمانی همراه است

    تمام برنامه‌هایی که قرار است اجرا شوند و یا در حال اجرا هستند، زمان‌برند! حتی زمانی که شیر آب گرم را باز می‌کنید، تا زمانی که گرمی آب را حس کنید(اگر آب‌گرم‌کن داشته باشید و روشن باشد!!) زمان می‌برد. مدیران ِبی‌صبر که فاقد صبر مدیریتی هستند، این مسئله را درک نمی‌کنند و یا دوست ندارند باور کنند که تمام برنامه‌های اجرایی و بازخورها زمان‌ می‌برند تا اثرشان معلوم شود. بنابراین داد می‌زنند تا نتیجه رودتر حاصل شود! البته بیش‌تر مدیرانی که اهل برنامه‌ریزی و استراتژی نیستند چنین رفتاری دارند. کسی که استراتژی را باور دارد، صبر مدیریتی در او نهادینه شده است. نتیجه‌ی عدم صبر در مدیریت این است که پرسنل شما به روزمره‌ها تبدیل می‌شوند. کسانی که سمت هیچ برنامه‌ای و هیچ اصلاحی نمی‌روند و بنابراین هیچ اتفاق خوبی هم در سازمان نمی‌افتد.
  • داد می‌زنم، پس هستم

    حدود دو سال با مدیری همکار بودم که به گفته‌ی خودش تمام ِدغدغه‌اش این بود که هِیمنه‌ی مدیریتی برای خود درست کند. برای این‌که پرسنل‌ش از او بترسند! البته تا به‌حال در هیچ کتابی و کلاسی ندیده‌ام که دنبال افزایش هیمنه‌ی مدیر باشند. مطمئین‌ هستم خود ِآن مدیر هم معنی لغوی این کلمه را نمی‌دانست. او داد می‌زد تا نشان دهد مدیر است و نشان دهد که بابت شایستگی‌اش مدیر شده نه به‌خاطر روابط فامیلی با مدیران ارشد سازمان. نتیجه‌اش این بود که پرسنل‌ش نه تنها ابهتی برای او قائل نبودند، بلکه هر زمان کوتاهی را که با هم جمع می‌شدند، تمام حرکات و رفتارهای او را مسخره می‌کردند.

طبیعتا باز هم فکر می‌کنم و تجربه می‌کنم و مشاهده می‌کنم و باز هم این لیست را کامل می‌کنم. این لیست کامل می‌شود تا مدیری که می‌خواهد مدیر ِواقعی و اثربخش باشد، بتواند با شناخت از وضعیت و موقعیت خود، از تخریب تیم و سرمایه‌ی انسانی سازمان با رفتارهای هیجانی خود جلوگیری کند.

شما چه‌چیزهای دیگری به نظرتان می‌رسد؟

۳۱ خرداد ۰۱ ، ۰۰:۴۶ ۱ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی
يكشنبه, ۲۹ خرداد ۱۴۰۱، ۱۲:۳۱ ق.ظ محسن نخعی
هزینه‌ی بله گفتن!

هزینه‌ی بله گفتن!

از کودکی در گفتن نه به دیگران مشکل داشتم. زمانی که تاکسی سوار می‌شدم و راننده مبلغ غیرمتعارفی درخواست می‌کرد، از روی خجالت یا هرچیزی نگران بودم که راننده ناراحت شود. هرطور بود می‌خواستم حتی راننده‌ ی تاکسی را راضی کنم تا مشاجره‌ای پیش نیاید. در دانشگاه یاد گرفتم و این‌قدر پیش رفتم که مشکلات اجتماعی معمول حل شد. یعنی دیگر از راننده‌ی تاکسی و همکلاسی و استاد حتی، خجالت نمی‌کشیدم و حرفم را می‌زدم. البته این در اواخر کارشناسی بهتر و راحت‌ تر شد. البته نه گفتن به مدیران بالادستی هنری می‌خواهد که باید از قبل برای آن آماده شده باشید.
یادم نمی‌رود در دوره‌ی کارشناسی یکی از اساتید که روانشناسی کار درس می‌داد، در یکی از کلاس‌هایش گفت: اگر اجازه دادی کیسه‌ ی اول رو بگذارن روی دوشت، خم می‌شی و بعد کیسه‌ی دوم! پس نذار کیسه‌ی اول رو بذارن و مستقیم بایست و در مسیرت کار اصلیت رو انجام بده .

۲۹ خرداد ۰۱ ، ۰۰:۳۱ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی
شنبه, ۲۱ خرداد ۱۴۰۱، ۱۲:۲۹ ق.ظ محسن نخعی
ارتباطات غیر رسمی در سازمان

ارتباطات غیر رسمی در سازمان

به نظرم ارتباطات غیر رسمی هرچند در سازمان از خشکی روابط می‌کاهند و در جاهایی باعث می‌شوند کارها راحت‌تر انجام بگیرند، اما مخصوصا در کشور ما که حسادت جزئی از فرهنگ و رفتار ماست و خیرخواهی در نهایت به ضرر افراد تمام می‌شود؛ می‌بایست بسیار کنترل شده و محافظه‌ کارانه! پیش برود. دوست ندارم لغت محافظه‌کار را به کار ببرم، اما واقعیت این است. بسیار دیده‌ام که افرادی که توانایی دویدن در سازمان را ندارند، ارتباطات غیر رسمی خوبی با دونده‌های خوب سازمان برقرار می‌کنند: لبخند می‌زنند، درد و دل می‌کنند، کمک می‌گیرند، از مشکلات خود می‌گویند و بسیاری چیزهایی که حس خوب به دو طرف در رابطه بدهد. اما در موقع مناسب چنان شما را به عنوان دونده‌ی خوب ضربه فنی می‌کنند و زیرپایتان تکل می‌کنند که هرگز فکرش را هم نمی‌کنید! شاید هرگز تا پایان حضور در آن سازمان حتی گمان نکنید که چنین فردی شما را پیش مدیران بالادستی و افراد تصمیم‌گیر چگونه بد جلوه داده است.
۲۱ خرداد ۰۱ ، ۰۰:۲۹ ۷ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی
يكشنبه, ۸ خرداد ۱۴۰۱، ۱۱:۲۳ ق.ظ محسن نخعی
تعامل و بکارگیری نیروهای خدماتی

تعامل و بکارگیری نیروهای خدماتی

از تجربه‌ی مدیریتی من خیلی نمی‌گذرد. اما در همین حد، به نظرم آمد که از مهم‌ترین نیروهای یک سازمان، نیروهای خدماتی هستند. کسانی که همواره نوع تعامل با آن‌ها، می‌توانند تعیین‌‌کننده‌ی خیلی از مسائل درون‌سازمانی باشد. بنابراین گفتم چند پاراگراف در مورد این نیروها، خلق و خویشان، تعامل متداول و تعامل مؤثر با آن‌ها بنویسم.

✅  لطفا پسرخاله نباشید!

برقراری رابطه‌ی دوستانه در سازمان همیشه باید با احتیاط صورت گیرد. با چه نیرویی و در چه رده‌ای چطور رفتار کنیم: این شاید جان‌مایه‌ی رفتار سازمانی باشد. سازمان‌های جهانی و شرکت‌های خارجی را نمی‌دانم، اما همین‌قدر برایم تجربه شده و شنیده‌ام که نیروی خدماتی به میزانی که حس کند با شما رابطه‌ی دوستانه‌ای دارد، به جای این‌که انگیزه‌ی بهتر انجام دادن کارها‌ی‌ش اوج بگیرد، از کارش کم می‌گذارد. و به نسبتی که به اصطلاح از شما حساب می‌برد، کارش با کیفیت‌تر می‌شود. بنابراین اگر می‌خواهید عمرِ نیروی خدماتی خود را در سازمان افزایش دهید، از پسرخانه شدن با او بپرهیزید.
برای مشاهده ادامه مطلب را بررسی کنید
ادامه مطلب...
۰۸ خرداد ۰۱ ، ۱۱:۲۳ ۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
محسن نخعی